企业文化是组织生存与发展的根基。每一家企业都有其独特的文化基因：它可能源于创始人的精神气质与管理风格，也可能是企业业务特性与行业属性的内在反映。若缺乏主动构建，任其自发形成，这样的文化往往与创始人真实理念及企业实际业务关联稀薄，难以凝聚员工认同，也难以转化为组织的战斗力。
相反，当企业文化经过系统设计与持续深耕，它便能真正内化为员工的认同感、自驱力与归属感，从而切实提升组织的整体效能与战斗力。风雨来袭之时，那些拥有清晰文化共识与共同信念的企业，往往展现出更强的韧性、更高的抗风险能力，以及更坚定的持续生长意志。
近日，元禾控股投后服务团队邀请资深人才发展顾问王雨馨，与元禾投后企业创始人围绕“如何打造同频共振的企业文化”展开深入探讨，帮助创始人厘清企业文化的底层逻辑，搭建系统性的企业文化落地框架，让文化“软实力”成为驱动组织发展的“硬支撑”。
我们对分享内容做了整理编辑，期望本篇笔记，对你有所启发。以下，enjoy~
一、何为企业文化？
美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。沙因在其著作《组织文化与领导》一书中，将组织文化定义为：组织在发展过程中习得的一整套共享的观念、信念和行为规则，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给其他的新成员，以至于促成一种共同的行为模式。
（一）企业文化睡莲模型
沙因提出的组织文化“睡莲模型”，认为组织文化是由物质层、外显价值观、潜在基本假设三个相互作用的层次组成。
第一层：物质层
水面上的花和叶，是文化的外在表现形式，是能接触或感知到的企业文化，包括技术产品、视觉识别、组织架构、制度规范等。
第二层：外显价值观
睡莲的梗和茎，是企业公开倡导的价值观，包括愿景、使命、价值观、行为规范等，这是企业文化的基本内涵。
第三层：潜在基本假设
睡莲的根，是员工理所当然、下意识的信念、观念和知觉，是企业文化最重要的基础。
其中，外显价值观中的愿景、使命、价值观三个核心要素，分别回答了“我是谁”“我为谁”以及“如何做”这三个根本问题，为企业持续发展和组织成长奠定了基础。
1.愿景——回答“我是谁”
愿景是企业对未来发展的长远目标与期望，通常比较宏大，具有激励性和挑战性。好的愿景具备以下三个特征：
2.使命——回答“我为谁”
即企业存在的价值，它超越了单纯的商业目的，回答了企业对于社会、客户和员工的价值贡献。
3.价值观——回答“如何做”
即企业做人做事的行为准则，必须细化为可观察、可衡量的行为标准，为避免价值观过泛，通常选择3-5个核心价值观深入落地。
这三者之间是相互依存、相互强化的关系，共同构成企业文化的精神内核，在潜移默化中影响企业发展方向和员工行为，提升组织运作效能。
（二）四种常见企业文化类型
象文化（人本型）：企业管理强调“以人为本”，重视人才发展与员工关怀。
狼文化（活力型）：领导者敢于革新和冒险，崇尚开拓创新，提倡强者文化。
鹰文化（市场型）：结果导向型组织，依靠目标与绩效等结果来凝聚员工。
羚羊文化（稳健型）：追求稳健发展，依靠规范运作凝聚员工，注重质量、效率与可持续发展。
企业选择何种文化，需综合考虑行业特性、发展阶段与创始人理念等因素，且所选文化类型必须与企业的业务逻辑及人才结构相匹配。
二、如何打造同频企业文化？
企业文化不仅是一套认知系统，更是一套行为体系，是一项需要组织内外协同发力完成的系统工程，需经历“从无到有，从有到好，从好到强”三个阶段，才能让文化内化为员工的信条和行为准则，让全体员工真正做到知行合一。
（一）文化落地的四个层面
理念共识化：让公司全体人员形成对愿景、使命、价值观的共同理解。
行为规范化：将抽象的价值观具化为日常行为规范。
视觉一体化：通过视觉呈现方式，让文化“看得见、摸得着”。
制度连贯化：企业文化在制度流程中闭环固化。
（二）企业文化体系打造流程
1.培训：通过培训，统一组织成员对企业文化的认知基础。
2.共创：企业文化不是拍脑袋想出来的，而是由创始人与核心团队共创出来的。在共创阶段，创始人需带领核心团队，根据SWOT分析模型，分析组织现状与文化特征，通过回顾发展关键事件、绘制企业未来成功画布，提炼企业愿景、使命、价值观等核心理念（尽量不要用流行词语作为关键词）。核心三要素一旦设定并形成文字，就要审慎调整，否则不利于沉淀符合企业基因的文化。
（企业文化萃取流程）
3.宣贯：分层级宣贯，让员工了解新的企业愿景、使命、价值观，并明确其对员工个人到底意味着什么、得失是什么，避免认知脱节，让员工更快理解和接受企业的价值理念。
4.执行：文化是一种思想、一种认知，人的思想很难改变，但改变人的行为相对容易，当员工形成行为习惯时，对企业文化的认知才会更加深刻。所以，在确定企业价值观后，要将核心价值观转化为具体行为表征，即提倡什么，反对什么，并为不同层级员工规定差异化的行为标准，帮助员工形成行为习惯。
5.强化：树立先进典型，将优秀员工形象通过文化墙、宣传栏等形式持续展示，发挥榜样作用，激励更多人向榜样靠拢，让更多员工认同企业文化并养成自发的行为习惯。
6.制度：虚的事情实着做，而“实着做”很重要的一点就是制度与考核。将文化融入招聘、晋升、考核、激励、淘汰等制度体系，确保文化要求与制度管理形成闭环，在制定考核规则时，既要顺应人性，也要尊重人发展的客观规律。如此，才能让文化既有束缚力，又有感染力。
企业文化打造就犹如种花，只有将根茎完整的花植入土壤，使其能够自动汲取养分，方能活得长久。创始人作为企业文化落地的第一责任人，必须重视企业文化建设，并持续推动文化落地，让文化从心动的口号变成实际的行动，并在实践中使其持续迭代升级，成为驱动企业持续发展的重要引擎。